Contact

Michel Verweij Consultancy


Ed Hornikweg 7
1628 VA Hoorn NH
t: 06 - 49 362 301
e: michel@michelverweij.nl

Navigatie

Interventiediepte en veranderproces

Uitgaande van een veranderdoel voor de organisatie, moet dit veranderdoel worden vertaald naar de benodigde wijzigingen in de organisatie-infrastructuur én in de betekenisgeving van de organisatie en haar medewerkers. Het is raadzaam om een gestructureerde eerste verkenning te doen van de componenten van de organisatie-infrastructuur en de betekenissen die voor verandering in aanmerking komen en welke onderliggende (eveneens verandering behoevende) aannames hieraan ten grondslag lagen. Dit beeld zal nog veelvuldig moeten worden bijgesteld. In het volgende hoofdstuk staat daarna centraal hoe de veranderaanpak vorm gegeven kan worden om deze scope te realiseren en wordt zichtbaar dat iedere laag zijn eigen veranderaanpak heeft, dat iedere laag samenhang heeft met de andere lagen, alsook dat aanpak en scope niet altijd van elkaar te scheiden zijn.

Als we als uiteindelijk doel het veranderde gedrag van de medewerkers zien, dan is het helder dat we ons weliswaar een beeld kunnen vormen van de scope, maar dat dit beeld altijd aan verandering onderhevig is. Verandering om de aansluiting te krijgen met de locale werkelijkheid van de medewerkers, alsook verandering om het management zicht en grip te geven op deze locale praktijk en tenslotte verandering om de betekenisgeving tussen management en medewerkers gezamenlijk te laten evolueren. De scope van veranderprojecten is daarom hoogst beïnvloedbaar, ofwel de verandering moet open staan voor deze beïnvloeding. Daarbij moeten we beseffen dat (top down) veranderingen in omvangrijke organisaties veelal laag voor laag in de organisatie indalen[1], waarbij bovenstaande aansluiting voor iedere laag bereikt moet worden. Veranderprojecten hebben daarom doorgaans met een hoge participatie en interactie met stakeholders om het resultaat te bereiken <tool projectcategorisering Crawford en Pollack (2004)>.

De scope is op vele wijzen op te breken in componenten. Als eerste is het eind resultaat van de verandering en aanpassing aan de huidige eisen (incrementeel of big-bang) of een volledige transformatie (incrementeel (=evolutie) of big-bang (=revolutie)). Als er weinig tijd gegeven is om de (initiële) verandering te bereiken, dan is een big-bang aanpak wenselijk. Hiervoor is voldoende macht en/of urgentiebesef noodzakelijk om de aanpak in de organisatie geïmplementeerd te krijgen. Dit boek ondersteund vooral de incrementele aanpassingen.

Hier wordt het 7S model gebruikt, om daarna nog dieper in te gaan op de individuele (en team)veranderingen.

Het 7S model van Mc Kinsey, onderkent een 3-tal harde componenten (structuur, strategie en systemen), een 4-tal zachte componenten (skills, staff, style of leadership en shared values) die allemaal met elkaar samen hangen.

Veranderingen in "hogere niveaus" impliceren dat alle lagere niveaus die daaronder zitten ook moeten veranderen. Je kunt de cultuur niet veranderen als je niet ook iets doet aan de structuur, de systemen en de mensen.



[1] een alternatief is om een veranderteam waarvan de samenstelling een afspiegeling is van de organisatielagen.